cgmro 2015 年前三个季度，龙煤集团亏损33.8 亿元。
从能源资源赋存条件看，煤炭占我国已探明化石能源资源总量的94%左右，油气仅占6%左右。主要特点是热，突出表现在煤炭市场热、投资热、企业负责人头脑热。
最后一点，作为煤炭行业必须要牢记：越是困难越要抓好安全，抓不好安全更困难。众所周知，中国煤炭行业正处在有史以来最为艰难的时期。当然，往往是理想很丰满，现实很骨感。未来煤炭行业发展的趋势有以下几个方面：1.煤炭资源再整合，煤炭产业再重组2.行业内整合与跨行业重组并存3.煤炭转化要面向大市场、生产大产品、实施大转化4.煤炭企业转型发展关键在减人提效5.生产组织由大而全转向生产、辅助、服务管理模块化、专业化和市场化6.煤炭转型发展的路径主要是创新、安全、绿色、高效、共享、持续发展7.互联网+和+互联网将为煤炭产业转型发展打开更为广阔的空间政府和煤炭企业必须一起发力。我们更要学习老鹰，只有改变才能重生。
煤炭企业一盘散沙、各自为战，缺乏自律，没有组织的引导和约束，陷入恶性竞争之中。4.自救解困时期(1992～2002)。皮博迪能源公司总裁Kemal Williamson告诉明星论坛报，虽然我们的资产状况和收缩策略给我们相对的强势,我们正在采取行动使产品满足客户的需求,煤炭市场的低迷已经影响到了多个美国大型煤炭公司。
阿奇煤炭公司曾于1月申请破产，皮博迪3月初曾暗示，它可能很快被迫申请破产政府在推进煤炭建立企业集团同样下足了功夫，在政府的督导下，一个个矿务局不复存在，一个个大集团应运而生。政府部门并不会象渤海渤海钢铁那样在重组或者在破产再次重组中，陷入其中不可自拔，甚至背负骂名。不是不明白，是这世界变的太快。
内蒙古可是中国最大的奶制品生产基地，也是奶制品行业竞争最为激烈的地区，一个外来品牌、非优质奶源地、一个曾被三聚氰胺事件抹上污点的奶制品企业，今天居然把产品卖到了中国最优秀的奶制品生产基地。只有靠企业自愿、靠资本纽带、靠市场行为的重组才通能在竞争中强身健体，在打拼中立于不败。
靠政府推动、靠行政意志的加法组合并不能成为企业做大做强的途径。昨天还顶着世界500强的光环，今天却要陷入猝死的境地。靠资产重组，靠市场手段才是重组的王道。试问，有多少煤炭企业集团是靠做加法才闯进了世界500强？至于是不是强，可能谁都心中有数，就连地方政府自己也明白其中企业虚胖的成份有多大。
钢铁行业也有上海宝钢重组韶钢股份、江苏沙钢重组永兴钢铁的成功这案例。近日，笔者在包头出差，居然在商场里看到了河北省石家庄君乐宝牛奶在商场畅销。在摆脱了当年因河北三鹿毒奶事件后，君乐宝从三鹿集团中脱离，在竞争中不仅没有倒下，反而成为市场的佼佼者。不过仅过了两年阳光灿烂的日子，被光环笼罩的这个靠政府拉郎配、靠行政意志组建的企业，因负债高达2100亿元，于今年3月进入债务重组阶段。
但更有甚者把一些业务无关联、业绩较差、资不抵债、产品无竞争力的企业强行组合在一起做大做强。目前，煤炭企业的大型集团不断增多，有的省份把全部煤炭企业整合为一、两个大型集团、甚至跨煤炭行业整合了化工、电力、盐矿、冶金等企业。
2014年及2015年连续入围世界500强。但我们观察到这种跨地区的重组并不是经政府为主导，而是企业自身发展的内在需求，不是行政手段的强行联合，而是靠资本纽带的自愿组合。
结果是企业大了，却强不起来，甚至好企业也被差的企业拖入了泥潭。大集团成立了多个部门，把所有权利和管理收到集团层次，人员大量增加、机构陡然庞大，程序变得繁琐，有的为加盖一个公章需要驱车千里、有时为了一个批文要来回跑总部多次，不仅浪费大量的人力和物力，办事效率却大大降低，甚至有时决策缓慢失去了市场机会。2010年7月同属于天津市国资委主管的的天津钢管、天铁冶金（地处河北邯郸涉县）、天津钢铁及天津冶金4家国企组建渤钢集团，靠四家企业加上天津市国资委4+1做加法横空出世的渤海钢铁，瞬间成为国内甚至世界上大型企业集团。企业在重组中应避免体系庞杂、管理层次复杂的大企业病。这说明企业重组只靠简简单单的做大并不是灵丹妙药。所以我们看到了煤炭搞航空、钢厂搞旅游、化工搞蔬菜等奇葩的组合。
有学者在对渤海钢铁的重组中分析中认为：是产品缺乏核心竞争力，没有形成核心领导层，庞杂的组织结构，导致渤钢集团在此前的生产经营和如今的债务重组中均不可控。昨天还在市场上风光无限，今天却陷入2100亿元的债务泥潭。
有形之手违背企业意向、政府行为违背市场规律才是导致企业重组失败的重要原因。企业重组要靠市场力量，达到资源配置的最大优化，发挥企业的最大优势、达到资本的最佳融合。
我们不得不从中接受深刻的教训：政府应改变在企业重组中的角色。政府不是万能的、行政手段有时是失灵的。
时下渤海钢铁的倒下，不仅是钢铁业甚至是整个制造业资产重组破灭的典型案例，还有可能成有型之手强行推行政策性重组失败的标杆事件。这是一种本事，也是企业实力的最佳展现。但我们在实际运作中也发现，随着集团的大型化，大企业病也越来越严重。那么，反思近年来的煤炭重组，同样有以渤钢集团方式组建的大型煤炭集团。
多年来，部分地方政府强行推动企业重组，形成了庞大的集团企业，有的是把的业务相近、产业链关联、市场互补的优势企业组合在了一起，在市场上尚能够形成核心竞争力。是聚是散，靠企业自行承担、是亏是赢，靠集团实力竞争。
从渤海钢铁重组失败的案例中中，我们煤炭企业重组也应该警醒。但更深层次的原因应该是企业管理的整合、企业文化的融合没有到位
政府部门并不会象渤海渤海钢铁那样在重组或者在破产再次重组中，陷入其中不可自拔，甚至背负骂名。有学者在对渤海钢铁的重组中分析中认为：是产品缺乏核心竞争力，没有形成核心领导层，庞杂的组织结构，导致渤钢集团在此前的生产经营和如今的债务重组中均不可控。
时下渤海钢铁的倒下，不仅是钢铁业甚至是整个制造业资产重组破灭的典型案例，还有可能成有型之手强行推行政策性重组失败的标杆事件。这是一种本事，也是企业实力的最佳展现。多年来，部分地方政府强行推动企业重组，形成了庞大的集团企业，有的是把的业务相近、产业链关联、市场互补的优势企业组合在了一起，在市场上尚能够形成核心竞争力。昨天还在市场上风光无限，今天却陷入2100亿元的债务泥潭。
有形之手违背企业意向、政府行为违背市场规律才是导致企业重组失败的重要原因。钢铁行业也有上海宝钢重组韶钢股份、江苏沙钢重组永兴钢铁的成功这案例。
但我们在实际运作中也发现，随着集团的大型化，大企业病也越来越严重。大集团成立了多个部门，把所有权利和管理收到集团层次，人员大量增加、机构陡然庞大，程序变得繁琐，有的为加盖一个公章需要驱车千里、有时为了一个批文要来回跑总部多次，不仅浪费大量的人力和物力，办事效率却大大降低，甚至有时决策缓慢失去了市场机会。
我们不得不从中接受深刻的教训：政府应改变在企业重组中的角色。这说明企业重组只靠简简单单的做大并不是灵丹妙药。
